拉法基手牵双马围金顶-【新闻】

拉法基手牵“双马”围“金顶”

日前，四川双马对外宣布，拉法基中国海外控股公司与四川绵阳市国资委达成协议。绵阳市国资委以2.735亿元人民币的转让价将所持四川双马集团89.72%的国有股权转让给拉法基。四川双马集团为四川双马的控股股东，所持股份占四川双马总股本的66.5%。通过此次股权转让，拉法基成为四川双马的控股公司。

收购四川双马成功，拉法基初步实现了在巴蜀地区的战略布局，并形成了对四川金顶这家老牌水泥行业上市公司的钳形包围。

拉法基转战巴蜀

拉法基集团于1833年在法国成立，2004年，公司在世界500强企业排名第346位。目前，拉法基在建材行业里面的水泥领域位居世界第一，在混凝土与骨料领域、石膏建材领域均位居世界前列。该公司在世界上75个国家拥有企业，员工总数77000人。

截至2004年底，拉法基集团总资产为247.72亿欧元，净资产为84.77亿欧元。2004年拉法基集团年销售额为144.36亿欧元，净利润达到8.68亿欧元。拉法基中国海外控股公司的注册地在英属维尔京群岛，属拉法基集团的控股公司，主要业务是负责中国区水泥和混凝土业务的投资及业务资产管理。拉法基上世纪90年代进入中国。

1994年，拉法基在北京控股了年产30万吨的北京兴发水泥厂(占65%的股权)，随后，又控股北京顺发及北京易成两家生产水泥及混凝土制品的公司。由于拉法基当时进入中国后将西方的管理理念置入被收购公司，西方的制度文化在中国的情感文化环境推进得非常困难，甚至不时发生冲突，拉法基在北京的业务未能取得明显的发展。此后，拉法基在云南开疆拓土遇到了同样的问题。虽然拉法基付出了代价，但通过近10年来的探索和实践，拉法基找到了一条中西方文化结合、符合中国实际的在华投资发展路子。

拉法基在西南地区的大手笔，首先是从成都这个中心城市打开口子的，并在这一地区的投资力度不断加大。拉法基近几年不断加大在西部地区的投资，除了看好中国西部大开发带来的发展机遇外，另有隐情。

从2005年中国水泥网所载的中国水泥生产基地分布图可以清晰地看到：

2000T/d以上干法生产线主要分布在江、浙、粤以及河北、河南、京、津及广西、福建一带，而在广袤的西南地区大型水泥厂较少，大型干法线水泥厂更少，这为拉法基进入西南留下了空间。

1998年，拉法基在四川省、成都市政府的大力支持下，在成都都江堰组建了都江堰拉法基公司。这家总投资1.58亿美元的合资公司，拉法基占有75%的股权。该公司采用新型干法技术生产水泥，2002年投产以来，形成了年产140万吨的生产规模。2003年，拉法基进入重庆，与重庆水泥厂合资组建了重庆拉法基水泥有限公司，拉法基出资2.4亿元人民币，在拉法基重庆公司占70.59%的股份，在重庆水泥厂年产80万吨水泥的基础上加以改造，形成年产180万吨水泥的生产规模。今年11月，拉法基又收购了四川双马集团，控股了四川双马这家年产330万吨的水泥上市公司，从而初步实现了在西南地区的布局，并构成了对四川省内另一家水泥行业上市公司四川金顶的“钳形包围”。

此前，四川水泥市场基本上是金顶和双马两分天下。由于水泥受到运距的限制，因此四川广元、江油、绵阳、德阳等川北市场被双马垄断；川南乐山、雅安、自贡等市场被金顶垄断；成都作为四川最大的水泥消费市场，则是双马与金顶平分秋色。

拉法基入川后，这一格局彻底改变了。自拉法基在都江堰建厂，从成都中心开花，成都市场相当份额被拉法基占领，加之拉法基采用全新的干法生产线，较之双马和金顶现存的不少竞争力弱的湿法生产线相比，其成本优势大大显现出来。拉法基在资金、技术、管理和体制方面的优势，使双马和金顶在竞争中处于越来越不利的地位。四川双马和四川金顶的效益从2002年以后逐年下滑。双马每股收益从2002年的每股0.12元下滑到2003年的0.02元，到2004年每股收益亏损0.24元；金顶每股收益从2002年的0.09元下滑到2004年的0.06元。

<<首页123末页>>

金顶身陷“钳形包围”

四川金顶前身为峨眉山水泥厂，1970年建成投产，设计生产能力100万吨。到上世纪90年代中期已形成130万吨生产能力，当时是我国最大的湿法水泥生产基地。由于生产规模大、产品质量好，金顶多次被评为全国500家最佳效益企业和全国建材行业十佳经济效益企业。

但进入21世纪以来，金顶落后了。2003年10月，在乐山市政府的主导下，公司实施了资产重组，引进了新的第一大股东浙江华伦集团。但华伦集团入主后，公司效益并没有起色，而且从目前情况看，还有加速下滑的可能。

记者跟踪采访四川金顶已逾10年。看到过九十年代初，排队争购水泥的场景；看到过市场冷清，限产销售的情况；也看到今天，产销两旺却无多少效益的状况。

前不久，记者驱车前往四川金顶厂区调查，但没能见到公司董事长、总经理。采访中，留守在厂的执行总经理王忠坦言相告:目前的市场竞争是惨烈的，生存压力是巨大的，但四川金顶也有不少优势可以支撑其生存发展。

王忠谈的优势，主要体现在三方面:

一是矿石和水泥产品

四川金顶的矿石含碱低，其品位在四川地区最高。另外，水泥品种齐全、质量高。除生产普通水泥外，还生产用在所有电站大坝中的中热水泥、低热水泥以及特种水泥，而低热水泥在四川境内只有金顶才能生产。

二是矿山与生产厂区浑然一体

金顶的生产车间与矿山是连在一起的，一条不到1公里的传输带就可将矿石直接输入车间。这与其它水泥厂家相比，可大大降低生产成本。

三是巨大的市场需求支撑其可持续发展

据国家水电站规划，未来若干年内，国家将投巨资在川南兴建巨型水电站，诸如位于宜宾附近的向家坝电站(装机容量600万千瓦)，位于凉山境内的溪洛渡电站(装机容量1260万千瓦)，位于凉山境内的锦屏一级、锦屏二级电站(装机容量800万千瓦)，位于雅安市附近的瀑布沟电站(装机容量330万千瓦)。据王忠介绍，修建这几座巨型水电站需要大量的水泥，其所建工期至少10年，从水泥行业350公里的经济运距来看，金顶离这几座巨型电站最近，运输成本优势十分明显。

优势固然存在，但从记者多年深入四川金顶的调研来看，这些优势正在被众多的劣势所侵蚀。

从生产规模来讲，在上世纪七、八十年代，甚至九十年代，四川金顶的水泥产量在四川独占鳌头，并跻身全国10大水泥企业行列，但近年来大大落后了，而且差距很大。根据2005年1至8月全国水泥行业产量统计:海螺水泥5011万吨，排名第一，排名第二、第三的山水公司、华新公司产量分别为1200万吨和812万吨，而同期四川金顶产量仅113万吨，排名46位。

从生产工艺来说，传统的湿法生产线正在被越来越多的新型干法水泥生产线取代。干法线不仅在环保方面处在领先地位，而且由于操作工序少、能耗低，生产成本和质量稳定方面也大大优于湿法线。而四川金顶现有的5条生产线中，有4条是上世纪70年代投产的湿法线；在现有的210万吨生产能力中，有130万吨是用湿法线生产。这与拉法基全部采用新型干法线相比，在同一区域内竞争，金顶明显处于劣势地位。

从资金实力来看，金顶在2003年资产重组后，新的第一大股东民企华伦集团虽然也希望把金顶做大做强，但苦于自身实力等诸多因素，始终未见效果。2004年，四川金顶曾公告，拟新上一条5000T/d干法生产线，总投资6.67亿元，并已获得四川省发改委批准。客观地说，如果这条线建成投产后，不仅可使四川金顶产量大增而且生产成本将大幅下降，市场竞争力将大大增强，但遗憾的是，由于资金等方面因素，这条生产线至今仍处在筹建状态。

更令人担忧的是，金顶资产重组后的负面影响正在不断显现。本来，民企重组国企，将民企好的机制带进来，可以焕发国企活力，进一步提高劳动生产率，但问题不是这样简单。重组两年来，民营机制与国有机制、江浙文化与四川文化在磨合上始终难以形成有机统一，而且不时发生冲撞。

据悉，四川金顶股权转让后，至今还没有买断金顶职工身份，致使华伦集团的经营机制、管理体制无法在金顶真正有效地贯彻。一位金顶老职工对记者坦言，如果说金顶是民营性质，但职工身份至今未买断；如果说金顶是国有企业，但法律上又是私人老板控股。四川金顶在这种“公不公，私不私”的混淆状态下，人心难以稳定。

双马借力欲飞奔

仔细阅读拉法基收购四川双马的收购报告书，比较上世纪90年代拉法基控股的北京兴发公司，不难发现，拉法基进入中国市场10年来，经营理念已发生很大变化。它将西方制度文化与中国情感文化有机地进行了结合，利用自身的资金、管理、技术优势与中国本土的资源、劳动力、市场优势相结合，初步探索出一条在华投资的总方略。

收购报告书中明确表示:“收购人及最终控制人的第三方没有改变四川双马主营业务计划，也没有对上市公司主营业务做出重大调整的计划”，“没有对四川双马重大资产、负债进行处置或者采取类似的重大决策的计划”，仅对“四川双马组织结构做出小幅调整”，“目前无修改四川双马章程的计划”。从字里行间可以看出，拉法基的运作模式已由过去的单一西方经营管理模式演变为更契合中国国情的中西文化结合的经营管理模式。

一位接近拉法基高层的人士认为，从都江堰拉法基近年来的迅猛发展看，其运作模式是成功的。此次收购双马集团，不排除将其控股的上市公司作为一种新模式的试点。拉法基进入双马后，除了承诺加大对四川双马的投资力度，把双马集团建成四川建材工业基地外，对四川双马主营业务没有进行重大调整，对原有的管理层仅仅是微调而已。这一策略，对于十分看中情感文化的中国西部地区来说，是易于让人接受的，是易于凝聚人心的，也是易于调动积极性的。

四川双马一位高层人士告诉记者，拉法基准备在未来3年内投资2至3亿元，对四川双马现有设备、生产线进行改造，提高生产效率。此外，追加投资使四川双马在四川宜宾地区(向家坝巨型水电站附近)的180万吨干法线早日竣工投产，而且在未来4年内，还拟在四川绵阳地区投资6－8亿元，兴建一条年产150万吨的干法生产线。

拉法基收购四川双马后，如果四川双马在宜宾的干法生产线2006年竣工，拉法基明年在四川就可形成年产650万吨的生产能力，并有效占领成都、川北及川南市场大部，将四川金顶压缩到乐山、雅安及成都近郊一线的狭小地带。在产量、成本、管理、技术、资金实力等方面，金顶都无法与拉法基抗衡，生存也将受到直接威胁。

<<首页123末页>>

金顶称不会俯首称臣

拉法基在完成了对双马收购后，四川金顶会不会成为下一个目标？四川金顶面对生存压力，又如何应对？

“面对拉法基的钳形包围，我们有压力，但也是动力。我们可以从拉法基那里借鉴重组经验，学到有用的东西。对四川金顶来讲，拉法基入川，并不完全是件坏事。”四川金顶董事长陈建龙在接受本报记者采访时如是说。

为了解四川金顶高层对拉法基“钳形包围”的现状将如何应对，几天前，记者专程前往金顶大股东华伦集团所在地浙江富阳市，采访了四川金顶董事长陈建龙。

“我们要同拉法基竞争，把国内民企联合起来与拉法基竞争。拉法基不可能完全垄断四川市场。”陈建龙表示，面对拉法基的钳形包围，不会俯首称臣。

据了解，目前，四川地区水泥市场年销量为6000万吨。对拉法基能产生直接威胁的还不是年产230万吨的四川金顶，当属由台湾第二大水泥公司亚东公司在成都近郊彭州市兴建的两条日产5000吨、年产量近400万吨的干法水泥厂。另外，位于峨眉山市的年产量100万吨的峨胜公司，位于雅安市的冶权公司都在四川具有一定竞争力。陈建龙说：“联合民企抗衡拉法基，还包括浙江籍在川的14家水泥厂。”他认为，拉法基明年即使达到了650万吨的年产量，也只占四川销量的1/10，并不能形成垄断。因此，四川金顶有机会、有空间与之抗争。

但客观地讲，这种联合是松散的、困难的。面对拉法基的竞争，要生存发展还得靠自己。

据调查，四川金顶要生存，要实现可持续发展，面临两大问题。对内，是如何解决企业职工身份买断，以此转换机制，凝聚人心，求生存；对外，是如何应对拉法基挑战，做强做大，谋发展。

对此，陈建龙坦率地指出，转制是一个趋势，但在政府没有出台具体改制政策前，企业职工身份的买断问题先放到一边。他说:“目前转不转一样，转了也是公司的员工，不转也是公司的员工，各人做各人的工作。”他认为:“一部分人有想法是正常的。宝钢职工身份没转，不也是干得很好吗？”

对于如何谋发展，陈建龙表示，华伦集团有信心将四川金顶做大做强。据他介绍，在攀枝花市，四川金顶与攀钢企业集团合作，由四川金顶控股(占51%股权)建一条日产2500吨、年产80万吨的干法线，2006年底峻工投产；在四川金顶厂区内，明年将利用企业自筹资金和银行贷款，兴建一条日产5000吨、年产180万吨的干法线；在广元，拟建两条日产2000吨的干法线，一期工程拟在2007年中期峻工投产。陈建龙认为，这几条新线峻工后，四川金顶未来三年左右在川的产能可达到600多万吨，具备与拉法基抗衡的能力。

就目前情况来看，四川金顶要求生存、谋发展走出困境，还将面临诸多考验。随着市场竞争加剧和拉法基对四川金顶包围圈的缩小，留给四川金顶跳出重围的时间已经不多了。

近年来，国内上市公司资产重组风起云涌，层出不穷。在印证了资产重组是证券市场永恒主题这条铁律的同时，我们看到这些年通过重组使上市公司做强做大的案例并不多。这就需要我们对资产重组的内涵进行审慎的思考。

浙江民营企业华伦集团入主四川金顶两年来，从主观上讲，不管是重组方还是被重组方都希望通过引进机制、引进资金、技术，焕发国企活力，进一步提高劳动生产率，将企业进一步做强做大。但实际上，重组的主观动机与客观效果未能达成统一。四川金顶的现状也许是国内千百家重组公司的一个缩影，通过对四川金顶的调查剖析，使我们从另一个角度加深了对资产重组的再次审视。

资产重组是要具备基本条件的。华伦集团是一家从事光纤及造纸的企业，而四川金顶是一家生产水泥的公司。不同行业间的收购兼并，从客观上讲，使重组方不可能准确把握该行业的现状及发展趋势，无法站在行业发展前沿引领企业发展。从微观上讲，无法从技术、人才等方面对企业进行支持。

这种“先天不足”使华伦集团入主四川金顶后处于进退两难境地。而相比之下，拉法基这家世界水泥巨头，近年之所以能在西南地区通过兼并收购迅猛发展，是与扬长避短、紧靠水泥主业，以及利用自身资金、技术、管理优势形成的具备重组基本条件的合力竞争分不开的。

资产重组是要讲文化的。经济与文化相生相伴，资产重组也不例外，它需要与属地文化有机结合。华伦集团入主四川金顶两年来，目前的问题之一就是四川金顶管理层的异地文化与四川金顶众多员工的本土文化在磨合上始终难以形成有机统一。江浙人市场经济意识为主导的思维与四川人情感意识为主导的思维处在同一时空里，其碰撞自然是难免的。不少沿海企业家到西部地区投资后很有感叹:“在我们那里简单的事，为什么到西部变得如此难办？”企业家的话外之音，为什么民企好的机制、理念在西部地区被重组的国企里难以真正贯彻实施？

也许拉法基通过在华10年的投资经验明白了这个道理：要尊重国情、尊重文化，欲速则不达。拉法基收购四川双马除加大对其主营投资外，对原管理层仅作微调，这与很多民企重组大换班不一样。这对于十分看重情感文化的中国西部地区来说，易于凝聚人心，易于调动人的主观能动性。

资产重组需要有战略眼光。华伦集团入主四川金顶前，拉法基已经进入四川市场，而且就在成都近郊有台湾亚东公司，在峨眉山市有峨胜公司。面对众多强大的竞争对手，华伦集团如何迎接挑战，是否有取胜的把握，不太明朗。如果重组的目的就是看中上市公司的资源和现金流而缺乏战略眼光的话，那么，不少机会就会丧失，要在竞争中取胜是困难的，要想使上市公司在重组后实现可持续发展同样是困难的。

回头看拉法基在西南的重组，战略目标很明确。从成都这座西部中心城市开花，而后向东收购重庆水泥厂，向北收购四川双马，向南通过控制香港瑞安建业公司，进而控制昆明水泥和开远水泥这两家云南最大的水泥厂。几年下来，目前已基本确立了在西南的霸主地位。

资产重组是要讲效益的。资产重组的目的是通过资源整合，最终提高企业效益。前些年，国退民进，不少民营企业通过资产重组成为国企上市公司大股东，但几年运作下来，不少重组公司的效益并没有明确增长，反而不断下降。华伦集团入主四川金顶后的现状也不例外，金顶虽然产销两旺，但效益没有增长，反而逐年下滑。这与重组的初衷相悖，与广大投资者的意愿相悖。这种重组初衷与现实相悖的普遍现象，需要引起我们的高度重视。（中国水泥网 转载请注明出处）<<首页123末页>>

北川县定做机械车库

石家庄气动钻机厂家

气泵

一次性打包快餐盒定做加厚圆形纸碗非塑料铝箔盖子